Lilian Duchêne

Dans la continuité de l’article : L’importance des solutions et des produits numériques, nous allons voir comment l’alignement des produits numériques (PN) avec les objectifs stratégiques d’une entreprise peut offrir une perspective assez intéressante de la transformation d’une entreprise.

Considérons tout d’abord que le rôle joué par les produits numériques d’un département informatique ne se limitent pas à fournir de simples outils aux métiers de l’entreprise, mais bien d’être (ou de devenir) des éléments clés d’une stratégie à long terme. Nous détaillerons plus loin cet aspect.

Considérons également que l’objectif de toute entreprise est de rester compétitive et surtout pertinente aux yeux de ses clients. De même, considérons que l’objectif d’une administration est de continuer à servir les citoyens mais également de maintenir une continuité de service face aux changements de gouvernement au fil des ans.

De ces considérations, nous allons démontrer que les entreprises comme les administrations doivent envisager leurs produits numériques non seulement comme des solutions aux défis actuels mais aussi comme des opportunités d’intégration des stratégies à venir ou autrement dit comme des moyens d’absorber les changements.

Ce que nous verrons dans cet article :

1. Pourquoi intégrer les PN à la stratégie d’entreprise
2. Le PN, pivot de l’alignement stratégie – ressources IT
3. Aperçu d’un business case stratégique (SBC)

Pourquoi intégrer les PN à la stratégie d’entreprise

Ci-après, les différentes raisons qui justifient la nécessité pour une entreprise d’aligner ses produits numériques à sa stratégie :

• En considérant les produits numériques comme des éléments de la stratégie d’entreprise, on se donne les moyens d’avoir des technologies sous-jacentes qui supportent correctement les objectifs stratégiques. C’est évident, mais çà fait du bien de le rappeler 😉 Ainsi cette approche devient un moyen puissant pour orchestrer une transformation alignée sur le long terme de l’organisation. Extrait d’IT4IT : L’approche « Stratégie en lien avec les produits numériques » inclut non seulement l’amélioration de l’expérience client mais aussi l’optimisation des opérations internes et une réactivité accrue aux évolutions du marché .
• En gérant un portefeuille de produits numériques, cela met en évidence les priorités d’investissement et permet également de visualiser les risques financiers, technologiques, humains – au sens RH, liés à la sécurité de l’information, opérationnels et réglementaires. Autrement dit, cela apporte l’opportunité d’anticiper les déviations et d’être alignée sur les ressources de l’entreprise (IT4IT). Cette démarche réduit les incohérences dans le cycle de vie des produits et aide à maintenir une vue d’ensemble cohérente et actualisée des capacités et des services de l’entreprise.
• En développant une feuille de route de la mise en place et de la mise en ordre des produits numériques, cela permet de gérer l’évolution numérique de l’entreprise et surtout de sa maturité (numérique). Cette feuille de route doit être connectée à la stratégie de l’entreprise et pilotée par une gouvernance pour réussir son exécution (COBIT).

En conclusion, l’alignement stratégique des produits numériques avec les objectifs stratégiques de l’entreprise permet d’assurer l’évolution de la technologie par rapport aux opérations internes d’une entreprise. Il ne faut toutefois pas oublier le bénéfice indirect de cette approche. Ainsi faire évoluer les opérations internes améliore indirectement le positionnement d’une entreprise sur son marché concurrentiel.

Le PN, pivot de l’alignement stratégie – ressources IT

Dans un contexte de transformation numérique, il est essentiel d’établir un lien cohérent et compréhensible entre les objectifs stratégiques, le changement SI, les fondations IT existantes ou à mettre en place et, les ressources nécessaires au maintien des services IT en cours. Cette cohénrence est effectuée au travers des produits numériques.

Pourquoi maintenir ces liens ? Car il est important d’être toujours en capacité d’anticiper tout impact sur l’entreprise qui pourrait dégrader ses services. Très souvent, voire trop souvent, on considère que définir une cible, puis mettre en place un portefeuille de projets et enfin lancer des projets, suffit pour atteindre les objectifs stratégiques. Penser ainsi est oublier la gouvernance ! Piloter une stratégie n’est pas seulement d’atteindre une cible au travers d’un livrable de projet mais également s’assurer que le bénéfice attendu par l’entreprise apporte ses fruits.

Autrement dit, du point de vue du département IT, terminer un projet est bien, biensûr que c’est important. Mais c’est mieux de savoir si le livrable transmis impacte correctement l’entreprise. Au sein d’un programme, on doit se poser la question si le livrable du projet a impacté le produit numérique comme attendu. Au sein de la gouvernance, on doit se poser la question si l’entreprise s’est adaptée comme attendu grâce à la nouvelle proposition de valeur de l’IT. L’enjeu de définir ces liens est là ! Le levier des PN est là !

Leur intégration à la stratégie transforme les produits numériques en véritables leviers de changement et d’innovation au sein de l’entreprise.

Construire ce levier et activer cette chaîne de contrôle doit passer par la mise en place des notions de Business Case et de Contrôle et monitoring.

Pour rappel, voici quelques explications sur ces notions telles que généralement perçues :

Un Business Case se positionne dans l’exercice de définition du changement. Comme on peut le lire dans de nombreux articles et frameworks, le business case est généralement positionné lors d’évaluation des risques et des bénéfices en termes d’exécution. Et donc après avoir identifiés les programmes/projets au sein d’un portfolio. Il est généralement construit sous forme de document structuré justifiant l’investissement IT en détaillant les bénéfices attendus, les coûts associés et les risques potentiels. Il est principalement utilisé pour obtenir l’approbation de lancer des projets tout en définissant des objectifs clairs à atteindre.

Une fois le programme/projet d’implémentation lancé, le contrôle et le monitoring entrent en jeu. Ils permettent de s’assurer que les opérations IT s’alignent avec les attentes définies dans le Business Case. Grâce à des outils analytiques, on mesure les performances, identifie les écarts. Dès que des seuils (déviations) sont franchis, on intervient. L’objectif est de garantir la conformité et l’efficacité des opérations IT.

En positionnant les PN au sein de la stratégie, nous avons besoin également de repositionner le business case. En effet – tels que perçus – les business cases enclenchent des projets IT. Mais dans notre cas, on ne parle plus de livrables IT (responsabilité des projets). Nous parlons de PN, responsabilité des Product Owner. Le business case doit donc être légèrement modifié puisque le produit numérique devient la matière à justifier/cadrer par le Business Case.

De ce fait, nous allons parlé dorénavant de business case stratégique (SBC pour Strategic Business Case). Ces SBC vont au-delà de la simple analyse financière et prennent en compte les impacts sur l’ensemble de l’entreprise, y compris les aspects organisationnels, opérationnels et technologiques. Ce type de BC va donc se concentrer sur 5 différents aspects : stratégiques, économiques, commerciaux, financiers et de gestion.

Voici quelques exemples, basés sur les principes du ‘5 cases model’ qui définit le ‘Better Business Case‘ (BBC) du HM Treasury nz (qui lui-même est basé sur CHAMPS2 de l’APMG) :

• Transport scotland,
• Department of health

Remarque : Le SBC correspond à la première étape (Stage 1 – SOC) du ‘Better business case’. Il ne faut pas réaliser l’ensemble des 35 étapes du BBC pour aligner les PN à la stratégie. Seules les actions de 1 à 8 sont recommandées.

D’autres modèles de SBC existent comme ceux définis dans les méthodes ATAP des services de transport du gov.au.

Tous ces modèles de SBC se concentrent sur le (meilleur) cadre à prendre en compte pour atteindre des bénéfices d’entreprise – alignés sur les objectifs stratégiques évidemment – en changeant le SI au travers des PN, c’est à dire en impactant la proposition de valeur de l’IT.

Comme montré à la figure 2, sur base des SBC, une analyse doit être effectuée par l’architecture d’entreprise pour réconcilier leurs résultats avec les changements à réaliser au sein du SI. Ces changements correspondent à la mise à jour des Architecture Building Block (ABB) du SI, tel que défini dans TOGAF (Building blocks).

Les impacts sur le SI identifiés doivent être ensuite reportés sur les produits numériques de l’entreprise afin de permettre une mise en exécution au travers des portefeuilles de projets. Á partir de ce moment, le « contrôle et monitoring » des opérations IT peut être enclenché.

Aperçu d’un business case stratégique (SBC)

Comme décrit dans BABOK ou dans l’article du PMI, ‘Creating bulletproof business case‘, un business case doit toujours être accompagné d’une analyse préliminaire. Dans notre cas, nous allons resté pragmatique est combiné les deux.

Réaliser un SBC, c’est justifier une action en se basant sur les avantages qu’elle apporterait à l’entreprise par rapport aux coûts, efforts et aux ressources à mettre en oeuvre. Toutefois, comme nous l’avons vu, le PN doit être le point d’appui et donc présent dans le SBC soit de manière explicite, soit en exprimant la proposition de valeur de l’IT vis-à-vis de l’entreprise.

Voici le contenu de l’analyse préliminaire nécessaire à la réalisation d’un SBC :

1. Identification du contexte stratégique : Cette première partie consiste à s’assurer que le résultat est en alignement avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. La description doit montrer comment le résultat contribue à la stratégie globale et aux objectifs à long terme de l’organisation.
2. Revue de la situation existante : Cette partie doit prendre en compte les facteurs externes et internes de l’entreprise qui peuvent influencer le succès de l’initiative, tels que les tendances du marché, la concurrence et les capacités internes. Idéalement il faudrait reprendre les facteurs d’une analyse PESTEL : Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique et Légal.
3. Aperçu de la portée potentielle de la situation future : Cette partie inclut une description de l’état actuel du SI (processus, données et systèmes), et de comment il sera impacté pour atteindre le résultat souhaité. Un lien -si besoin- avec la partie précédente, démontrera la résilience du ‘futur’ SI par rapport à l’analyse PESTEL.
4. Évaluation des avantages, des risques, des contraintes et des dépendances : Cette partie contient l’identification des avantages du résultat souhaité, mais aussi des risques potentiels, des contraintes opérationnelles ou budgétaires et des dépendances à d’autres initiatives, voire même à d’autres ressources.
5. Proposition de facteurs critiques de succès (CSF – Critical Success Factors) : Les facteurs de succès critiques aident à concentrer les efforts sur les éléments les plus importants qui influenceront les résultats. Ils devraient être le reflet des objectifs stratégiques ou à minima montrer une certaine dépendance, voire cohérence.

On peut constater que l’étude préliminaire ne s’appuie pas du tout sur les PN. Elle se concentre uniquement sur l’entreprise et les bénéfices de son changement. Il est important de ne pas dévier de ce contenu pour assurer un alignement avec les besoins stratégiques et opérationnels de l’organisation.

La deuxième partie du SBC correspond à la réalisation du business case à proprement parlé :

• Alignement stratégique : Le business case doit démontrer clairement comment l’investissement soutient les objectifs stratégiques de l’organisation.
• Analyse de l’environnement : Ici, il est important de comprendre les ressources disponibles et d’identifier s’il existe déjà des initiatives similaires ou des ressources qui pourraient être réutilisées ou affectées par le business case. L’existence de PN dans l’environnement doit être indiquée dans cette partie.
• Options : Différentes options pour atteindre les objectifs stratégiques doivent être évaluées, avec une analyse comparative de leurs avantages et inconvénients. On pourra se baser sur les tableaux du ‘5 case model’ comme do nothing, do minimum, do maximum … Ce qui est important ici est de mettre en évidence la proposition de valeur de l’IT par rapport à l’entrperise. Cette variation de la proposition de valeur va influer sur le résultat souhaité. Il est donc important de montrer comment les options peuvent influencer les avantages attendu et les risques identifiés lors de l’analyse préliminaire. Ici, le but est de définir la marge de manoeuvre du PN sur la solution qui sera implémentée au travers des projets.
• Analyse financière : Une évaluation rigoureuse des coûts, des bénéfices et des risques financiers est à mettre en évidence par rapport aux options.
• Impacts non financiers : Les impacts sur les aspects non financiers, tels que l’organisation, les processus, la technologie et les ressources humaines est à mettre en évidence par rapport aux options.
• Préférences : Cette partie déterminera l’option recommandée.
• Approche : Une proposition d’approche de mise en œuvre de l’initiative est présentée dans cette partie, ainsi que les responsabilités des différentes parties-prenantes et les grands jalons.
• Contrôle et monitoring : Cette partie pointera les liens avec l’exécution et montrera comment garder le contrôle et surtout comment communiquer et traiter les déviations.

Remarque : les deux dernières parties sont généralement standards dans les départements informatiques. Elles sont intégrées dans les gouvernances gérées par le PMO et l’Architecture board.