Au travers des articles précédents nous avons vu l’entreprise et ses capacités métiers (business capabilities), ainsi que la manière de les identifier assez rapidement. Je vous renvoie vers le blog pour accéder à ces articles : liliandcn.blog.
Ce que nous avons vu, c’est l’utilité de ces capacités métiers au travers d’analyse et donc de recherche de solutions1. Les exemples étaient d’ailleurs basés dans ce contexte. Toutefois, nous devons nous poser également la question : pouvons-nous avoir une utilité d’utiliser les business capabilities dans un contexte décisionnel, comme le pilotage de la transformation d’un Système d’information (SI) ?
Ce que nous verrons dans cet article :
Introduction
La difficulté ici dans un cadre de pilotage est le besoin en données qui dépassent celui des capacités métiers. Comme nous l’avons vu à la figure 1 dans d’autres articles (cfr article « Modéliser les business capabilities« ), nous savons que le cadre d’une capacité métier est composé de processus, de flux d’information, de moyens (au sens RH, financiers, IT à réaliser et à adapter, voire à décommissionner), d’informations, d’organisations (au sens rôles et responsabilités – R&R) …
Mais cela ne suffit pas. Nous devons ajouter encore d’autres données … de pilotage.
De mon point de vue, pour une entreprise qui se transforme, le premier réflexe sera de garder le contrôle sur la cohérence de ses activités lors de transformation. Pour cela, évidemment, elle devra connaître sa vision, ses objectifs, ses intentions sur son marché … Bref, elle devra toujours challenger ses décisions à la question « pourquoi elle est ‘intéressante‘ (au sens de sa raison d’être) vis-à-vis de ses clients ». Une entreprise qui connaît sa raison d’être connait le résultat de ce qu’elle veut atteindre dans les années à venir, et là, çà commence à devenir intéressant en termes de pilotage 😊 Je vous recommande pour aller plus loin de lire les spécifications de l’OMG sur les Business Motivation Model (BMM) ainsi que les nombreux articles qui en parlent disponibles sur internet via une simple recherche.
Biensûr, garder le contrôle sur la raison d’être ne suffit pas. Nous avons donc pour l’instant la cohérence du fonctionnement de l’entreprise avec la raison d’être. Que nous manque-t’il ?
D’un point de vue architecture d’entreprise, lors de transformation, nous avons besoin d’un paramêtre très difficile à identifier qui est le niveau de maturité des métiers. Il est difficile à identifier car il touche deux éléments critiques d’une entreprise : sa performance et sa culture. Je ne vous parle pas de l’égo des personnes lorsque vous leur dites qu’ils ne sont pas maturse, biensûr 😜.
Remarques
La performance d’une entreprise est souvent évaluée en termes de résultats financiers, d’efficacité opérationnelle, et de satisfaction client. Elle est directement influencée par la capacité des différents métiers à s’adapter et à innover face aux changements. Ce qui est évidemment important à identifier dans le cadre d’une transformation. Par exemple, une solution ne pourra pas être la même pour deux entreprises, voire deux métiers à des niveaux de performance différents.
La culture d’entreprise, quant à elle, englobe les valeurs, les croyances, les comportements et les pratiques partagés au sein de l’organisation. Elle influence la manière dont les employés interagissent entre eux, avec la direction, et avec les clients ou partenaires externes. Par exemple, la culture d’entreprise est évaluée dans le monde des RH où une culture d’entreprise forte et positive peut favoriser l’engagement des employés, attirer des talents et renforcer la cohésion interne. Toutefois en architecture d’entreprise, la culture d’entreprise influence les comportements face aux initiatives de changement. Elle ne peut donc pas être négligée.
Différents modèles existent pour mesurer la maturité des métiers. Prenons celui de l’architecture d’entreprise 😉 TOGAF en précise un comme l’Architecture Capability Maturity Model (ACMM). En lisant cette étude de Stefano Cossignani, vous en découvrirez 8 autres méthodes.
Á ce stade, nous constatons que le modèle des capacités métiers a besoin de s’enrichir d’autres notions comme la raison d’être, la performance et la culture. Ceci pour nous assurer un bon niveau de pilotage d’une transformation d’un SI. Mais comment lier ces nouvelles notions à une capacité métier ?
Business capability avancée
En ajoutant au schéma de la figure 1, l’ensemble de ces notions, on arrive à celui de la figure 2 ci-dessous :
Mais comment comprendre ce schéma ?
Essayons via un commentaire Linkedin® reçu pour l’un des articles du blog. La remarque était qu’une capability dans la langue anglaise se complète à deux autres mots : ability (aptitude) et capacity (capacité). Ceci est repris en effet dans de nombreux autres articles sur internet comme ceux-ci: AMA Style insider, business process incubator, article linkedin. Ces termes forment ainsi une notion plus large et plus complète de ce qu’un système ou une entreprise est capable de réaliser. Le fameux ‘what a business does‘ de TOGAF.
Je suis d’accord avec le commentaire – auquel j’ai répondu d’ailleurs – qu’une capability = ability + capacity à la condition que la notion de capability ne se limite pas à juste cette somme. Je veux dire que grâce aux aptitudes et aux capacités à disposition dans une entreprise (au sens système), cette dernière est capable ‘de faire’. Ce qui veut dire qu’elle est compétente pour assumer ses responsabilités, et donc pour qu’un client devienne dépendant de cette entreprise d’elle.
Pour aller plus loin, on peut même affirmer que cette entreprise est compétente pour atteindre ses propres objectifs, et donc en fonction de ceux-ci de se transformer ou de s’adapter. Sur base de plusieurs définitions comme celles trouvées dans les articles évoqués ci-dessus, nous pouvons dire que :
Aptitude (Ability)
L’aptitude fait référence à une compétence actuelle, qu’elle soit innée ou acquise, et peut concerner à la fois des compétences physiques et mentales. Elle est souvent vue comme une aptitude naturelle ou une compétence acquise par l’apprentissage, l’entraînement ou l’expérience. Par exemple, une personne peut avoir l’aptitude à jouer d’un instrument de musique grâce à son talent naturel ou à l’entraînement qu’elle a suivi.
Capacité (Capacity)
La capacité désigne le potentiel de développer une compétence. Elle est généralement associée à des caractéristiques innées et ne peut pas être acquise ou développée de la même manière que l’aptitude. La capacité peut être quantifiée et dépend fortement d’un individu (au sens par exemple de son incapacité) et plus généralement des moyens à sa disposition.
Compétence (Capability)
La compétence englobe à la fois l’aptitude et la capacité, mais ajoute une dimension de spécificité et des conditions pour atteindre un objectif défini. Ce sera selon cet angle que nous traiterons ci-dessous la notion de ‘capability’. Elle se rapproche de l’aptitude en signification, mais se distingue par une aptitude unique à accomplir une fin particulière, c’est à dire un objectif particulier. La compétence est le niveau d’évaluation qui définit si la capacité peut être augmentée davantage ou non.
En résumé :
- L’aptitude (ability) est une perspective qui limite la compréhension d’une capability à ce qu’une entreprise est actuellement capable de faire grâce à ses talents naturels et à ses compétences acquises.
- La capacité (capacity) est une perspective qui limite la compréhension d’une capability au potentiel qu’une entreprise a de développer une compétence, souvent liée à des caractéristiques innées.
- Grâce aux perspectives ci-dessus, une nouvelle apparaît et qui permet de mieux appréhender la compétence (capability) d’une entreprise. En effet en combinant l’aptitude et la capacité, on ajoute une nouvelle spécificité à une entreprise : celle d’atteindre un objectif défini, représentant ainsi une aptitude unique à accomplir une fin particulière (par exemple un proposition de valeur particulière – unique sur le marché – pour un segment client).
Pour revenir à la figure 2, à ce stade, nous pouvons déduire ceci :
- ‘Aptitude’ est la perspective qui impacte l’organisation (R&R), les services & processus ainsi que l’information ;
- ‘Capacité’ est la perspective qui impacte les ressources en fonction des aptitudes de l’entreprise;
- ‘Compétences’ est la perspective qui impacte la culture et le comportement, la stratégie (en réponse aux objectifs), la performance de l’entreprise et enfin la roadmap de transformation.
Il est évident que ces 3 points ci-dessus sont très réducteurs et demandent plus d’explications. Mon objectif ici est de vous donner un sens à la notion, voire au concept – si vous souhaitez modéliser – d’une capacité métier (Business capability). J’espère seulement que vous percevrez dorénavant mieux les nuances de la définition (cfr article Modéliser les business capabilities) :
Business capability
C’est l’aptitude d’une organisation à produire un résultat en lien avec une Valeur proposée par l’entreprise grâce à des personnes, des processus et de la technologie.
Le pilotage de la transformation d’un SI
Explorons maintenant comment les capacités métiers interagissent avec les autres composants de l’architecture d’entreprise pour créer une vue intégrée qui soutienne la transformation.
Pour cela, il est important d’introduire l’une des pratiques que j’utilise le plus : l’utilisation d’un fond de carte pour aider à comprendre la cohérence des décisions. Voyez le fond de carte comme une toile sur un mur et sur laquelle on afficherait des capacités métiers de l’entreprise contextualisées selon la connaissance des décideurs sur l’entreprise.
Le format que j’aime beaucoup utiliser comme représentation des capacités métiers est :
- soit un plan d’occupation des Sols ;
- soit un diagramme de flux d’information mettant en avant la manière dont les capacités métiers échangent de l’information.
Sur base de ce fond de carte, je fais apparaître des notions vues précédemment, comme celles de la figure 2. Ceci pour montrer par exemple :
- Les variations d’impact (Finances, RH, Technologies) sur les capacités métiers en fonction du choix de roadmap ;
- L’alignement des capacités métiers avec la stratégie d’entreprise sur les 3-4 années à venir ainsi que l’atteinte des objectifs au fil du temps ;
- Les redondances (ou superpositions) de ressources en fonction des capacités métiers. Ce qui permet de décider d’investir autrement par la suite ;
- Les impacts sur les performances si on décide de diminuer telles ou telles ressources ;
- La planification (ou les priorités) des initiatives de transformation en fonction des capacités métiers ;
- …
En utilisant un fond de carte de capacités métiers, il est important de s’assurer du niveau de compréhension des décideurs sur leur entreprise. Dans la très grande majorité, les décideurs ont une bonne vue générale de ce qui compose leur entreprise. De ce fait, ils apprécient ce type de pratique. il faut biensûr introduire légèrement, par exemple en disant : « Sur le schéma ici, les ‘boîtes jaunes’ représentent les métiers de ‘…’ » dans lesquels nous regroupons tous les processus nécessaires pour produire ‘…’ ainsi que les RH et les applications. » Á partir de ce moment-là, on peut leur ajouter des couches d’informations supplémentaires, telles que les données de pilotage mentionnées plus haut. Ceci pour enrichir leur compréhension sur la manière dont les capacités métiers soutiennent (ou pas) les objectifs stratégiques, la performance et les ressources de l’entreprise. L’objectif en pratiquant par couche, permet de créer une vue intégrée qui aide à la prise de décision et au pilotage de la transformation du Système d’Information (SI).
Voici les thèmes qui fonctionnent assez bien avec les fonds de cartes :
1. Carte de Maturité des Capacités Métiers
Elle évalue la maturité des différentes capacités métiers de l’entreprise. En fonction du framework d’évaluation utilisé, elle peut inclure des indicateurs tels que le niveau d’automatisation, l’intégration des processus, ou la capacité d’innovation.
2. Carte Stratégique des Capacités Métiers
Elle relie chaque capacité métier à la stratégie d’entreprise et aux objectifs stratégiques. Elle peut montrer comment les capacités métiers soutiennent la proposition de valeur de l’entreprise et comment elles sont alignées avec les priorités stratégiques.
3. Carte des Flux d’Information
Elle illustre les flux d’information entre les différentes capacités métiers. Elle peut mettre en évidence les interdépendances, les automatisations ou ‘access point’ qui soutiennent les flux et les goulots d’étranglement potentiels. Ceci afin d’identifier/mettre en évidence les opportunités d’améliorer la circulation de l’information. Attention toutefois à ne pas noyer les décideurs de données trop détaillées. Par exemple, je préfère indiquer le volume de données par rapport à une information qu’ils comprennent. Je ne parle jamais de messages échangés au sens technique. Car ceci pourrait mettre mal à l’aise les non-techniciens. Je préfère donc utiliser des notions de document au sens métier. Par exemple lorsque je travaillais pour le domaine de la fiscalité, j’utilisais la notion d’AER (avertissement-extrait de rôle) échangés entre certaines capacités métiers pour être sûr d’attirer leur attention sur certains risques, puisqu’on parlait de plusieurs millions de documents échangés. Pourtant ce qui était échangé n’était pas des pdf et encore moins du papier mais du xml 😉
4. Carte des Ressources et des Compétences
Elle montre les ressources (humaines, financières, matérielles) associées à chaque capacité métier, ainsi que les compétences requises (au sens profil de fonctions). Elle peut aider à identifier les risques en termes de compétences ou de ressources à moyen et long terme lors de l’introduction de nouvelles technologies par exemple.
5. Carte de l’Impact des Décisions
Elle visualise l’impact des décisions stratégiques sur les capacités métiers. Elle peut inclure des scénarios conditionnels (« si … alors … ») pour montrer comment différents choix stratégiques pourraient affecter les capacités métiers. Généralement, je prends appui sur une 3ème représentation (couche) comme montré ci-avant : les profils RH si la décision porte sur un impact IT, le volume de données si la décision porte sur un changement de processus …
6. Carte de la Roadmap de Transformation
Elle trace la feuille de route de la transformation du SI en montrant comment les capacités métiers évolueront au fil du temps en réponse aux initiatives stratégiques. Elle est moins pertinente que les autres si tout va bien pour l’entreprise. Je l’utilise davantage pour montrer le passé et comment un changement de décision peut faire évoluer les choses. Pour cela, comme ci-avant, j’utilise une 3ème couche pour expliciter l’évolution.
Conclusion
En conclusion, il est important de tenir compte des capacités métiers (business capabilities) dans le pilotage de la transformation d’un SI. Pour cela, vous devez aller au-delà de leur identification comme nous l’avons vu dans d’autres articles de ce blog. Vous devez ajouter au modèle standard des données de pilotage comme proposé ici : la vision, la stratégie, les objectifs, la raison d’être, la maturité des métiers, la performance et la culture de l’entreprise.
Ensuite, utilisez des fonds de cartes pour visualiser les capacités métiers et leur contexte. Ceci facilite la prise de décision et le pilotage de la transformation. Enfin, n’oubliez pas la compréhension des décideurs sur leur entreprise, elle est essentielle pour utiliser efficacement ces outils et prendre des décisions impactantes dans le cadre de la transformation du SI.
- Une solution est un ensemble cohérent de produits et services conçus pour répondre à un problème métier spécifique, en s’inscrivant dans un cadre délimité par des objectifs stratégiques, des contraintes de temps, ainsi que par des ressources financières, humaines et technologiques. ↩︎
Lilian Duchêne 
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