Lilian Duchêne

Pour commencer, acceptons que, dans une entreprise, les capacités métiers gèrent de l’information, en toute circonstance.

Ceci est un raccourci. Dans la réalité de certaines entreprises (surtout dans le monde industriel), cette affirmation n’est pas correcte. On parlerait plus de matières (i.e. supply chain) , voire d’actifs (i.e. asset management) . En effet, certaines disciplines ne gèrent pas d’information. Toutefois, dans tous les cas, la dépendance de ces disciplines à d’autres métiers sera gérée au travers de l’information. En effet, pour faciliter la gestion des dépendances entre métiers, les entreprises « contrôlent » ou « opérationnalisent » des activités de « conversion » d’actifs en information. Par exemple via des mesures ou des constats représentant le résultat de leurs activités.

L’information est l’un des éléments du modèle de la pyramide de la connaissance (appelé également DIKW pour Data-Information-Knowledge-Wisdom).

Figure 1: Pyramide de la connaissance

Ce modèle présente les définitions suivantes de chacun de ses éléments :

• Données : ensemble de symboles, codifiable, facilement transférable d’une machine sur l’autre;
• Information : données porteuses d’une signification. Il existe beaucoup d’informations à notre portée;
• Connaissance : informations dans un contexte. Autrement dit, il s’agit de l’application de l’information dans un contexte (opérationnel, décisionnel …) pour développer des insights (perspectives, éclairages) et des directives d’action;
• Sagesse : fait de savoir utiliser de façon optimale ses connaissances dans un contexte, l’art de prendre une décision. Autrement dit, il s’agit de la capacité à appliquer la connaissance de manière judicieuse pour prendre des décisions stratégiques éclairées.

Un lien réel existe entre l’information et la connaissance. Ce lien va nous permettre de mieux comprendre l’importance de l’information et de sa prise en compte dans les analyses.

En effet, l’information, constituée de données, devient connaissance à partir du moment où elle sert de fondement à un raisonnement qui permet une action (par ex. dans un processus). La connaissance doit être abordée comme étant dynamique et active, car elle évolue au fil du temps et surtout au fil des actions. De plus, elle peut déclencher des processus qui eux-mêmes vont modifier des informations, donc la connaissance.

Donc du fait de sa composition d’informations, qui elles-mêmes ont été créées par l’activité d’une discipline, cette connaissance est comprise (voire accessible) que dans le contexte d’une capacité métier (la notion de discipline faisant partie de la définition d’une capacité métier : cfr l’article « L’entreprise et son fonctionnement« ). On peut donc affirmer que les connaissances permettent elles-aussi de fabriquer des informations, toujours par l’intermédiaire du savoir, donc de la discipline. D’ailleurs pour être complet, 3 types de bases de connaissance existent : le savoir, le savoir-faire et le savoir-être.

En résumé, le passage vers la connaissance se fait grâce à la compréhension des informations situées dans leur contexte. Enfin, en haut de la pyramide, se trouve la sagesse qui ne peut s’acquérir qu’à travers la connaissance. Le contexte joue un rôle primordial dans la constitution de l’information et des connaissances.

Nous reviendrons plus tard sur cette notion de contexte, qui on le comprend bien, est primordial pour permettre d’évoluer de la donnée vers la connaissance, dans le but d’aider à la décision. Nous sommes très proches des concepts tels qu’évoqués dans l’article « L’entreprise et son fonctionnement (Business capabilities) » lorsque nous abordions le rôle des systèmes d’information.

Identifier les capacités métier signifie comprendre la fondation qui permet à l’information de circuler dans une entreprise, donc au sein de plusieurs métiers. Ce point d’appui qu’est l’information est essentiel à la compréhension du fonctionnement d’une entreprise.

Ceci permettra par la suite de mettre en évidence les différentes fonctions métiers (d’entreprise) qui prennent en charge ces informations. Pourquoi ? Tout simplement pour nous permettre d’analyser les capacités métiers qu’il faudra soutenir – par exemple – par des solutions informatiques voire même à complètement automatiser (cfr définition d’une Business capabilities dans TOGAF).

Dans un contexte de modélisation, voici la définition d’une capacité métier (définition d’une Business capabilities de IT4IT appelée « functional component » dans le cadre du value stream de niveau 2 » ) :

C’est l’aptitude d’une organisation à produire un résultat en lien avec une Valeur proposée par l’entreprise grâce à des personnes, des processus et de la technologie.

Figure 2: Capacité métier

Voici plus en détail quelques explications sur la composition d’une capacité métier (cf. Figure 2: Capacité métier) :

• Organisation : au sens Rôles et Responsabilités. Représenter l’organisation au travers des capacités métiers permet d’étudier la cohérence organisationnelle, ou couverture organisationnelle par rapport à ce que l’entreprise fait.

• Ressources : Les ressources doivent être vues comme des moyens financiers, technologiques, actifs patrimoniaux (« asset » en anglais), humains & profils associés … pour atteindre les objectifs métiers. Représenter les ressources au travers des capacités métiers permet suivant le type utilisé d’atteindre des objectifs différents : (liste non exhaustive)
  • Montrer les ressources financières en lien avec les capacités est particulièrement intéressant pour de nombreuses équipes de direction quand elles veulent comprendre l’impact de leurs décisions (priorités) au sein de l’entreprise.
  • Montrer les ressources technologiques (par ex. les applications d’un système informatique) en lien avec les capacités métiers permet de voir le niveau d’automatisation d’une entreprise.
  • Montrer les ressources déléguées en lien avec les capacités métiers permet de mettre en évidence le niveau de dépendance avec des entités externes (fournisseurs par exemple).

• Macro-Processus (Chaîne de Valeur / Flux de valeurs) : La chaîne de valeur représente comment une entreprise réalise une valeur pour un Client. Cela amène à la définition de Macro-Processus (aussi appelé en anglais : End-to-End process). Ils représentent comment une entreprise crée un résultat attendu par un Client (ou dans l’intérêt d’un Client). Représenter les macro-processus en lien avec les capacités permet d’étudier le positionnement (les dépendances) d’une capacité par rapport à une ou plusieurs autres.

• Information : L’information est celle utilisée au sein du Métier ou au sein des ressources. Cette information est donc « calculée », voire « interprétée » par rapport aux autres représentations.

Lorsque nous modélisons une capacité métier, nous sommes sur le quoi, pas sur le comment. Mais qu’est-ce que le « Quoi » ?

Le « Quoi » doit toujours rester factuel. De ce fait, représenter « le Quoi » consiste à modéliser des faits, certes rationalisés et abstraits, mais évidemment cohérents (justifiés) vis-à-vis de la réalité que nous voulons représenter. « Le Quoi » au travers des capacités métiers doit permettre de comprendre la relation entre les faits qui gèrent de l’information. Et donc permettre de comprendre les dépendances métiers à l’information.

Voilà !

Nous venons de voir ce qu’est une capacité métier et son lien fort avec l’information. Nous venons donc de voir comment identifier et modèliser une capacité métier.

Nous percevons mieux maintenant l’intérêt d’identifier la dépendance entre les capacités métiers basées sur de l’information. Voyons maintenant comment identifier le flux d’information.

Figure 3: Flux d’information

L’analyse des capacités métiers qui amènera à leur modélisation va consister à étudier la circulation de l’information au sein d’une entreprise. Cette circulation va nous permettre de rationaliser ces capacités métiers (c.-à-d. de vérifier et d’adapter leur granularité).

L’analyse des dépendances va permettre de visualiser ces flux d’information. Lorsque nous avons cette représentation cohérente de la circulation de l’information, nous obtenons une vue des disciplines qui manipulent et créent de l’information. À partir de ce moment-là, une représentation des capacités métiers de l’entreprise devrait apparaître.

Voyons ensemble comment procéder !

Partons du constat que tout processus métier manipule des données. Partons du même constat que les applications soutenant ces processus manipulent également des données.

Figure 4: Lien entre processus et application

Comme représenté à la Figure 4, pour simplifier le raisonnement, considérons que les données manipulées sont les mêmes.

Nous savons que cette considération est partiellement fausse, puisqu’une donnée métier, étant abstraite, elle ne peut pas être physiquement manipulée. Sa représentation physique étant toujours interprétée au travers d’application ou d’autres moyens technologiques.

Comme dans toute modélisation de processus, la donnée est liée aux activités d’une organisation (au sens R&R – Rôles et Responsabilités). Données+activités vont produire une information (cfr pyramide de la connaissance). Cette dernière sera comprise grâce au contexte métier du processus. C’est-à-dire qu’elles vont amener un sens à l’état de la donnée. À partir de ce moment-là, nous pouvons parler d’information.

De même, une application traite une donnée sur base d’une conséquence à un traitement logique. Cette application produit une information qui donne du sens à la donnée. La logique d’une application permet sur base d’un contexte applicatif de produire de l’information.

Figure 5: Création d’une information

De ce fait, la cohérence des contextes et surtout leur interprétation vont démontrer l’existence d’une information, comme représentée à la Figure 5. Or, une information justifiée par des activités ne peut exister sans capacité métier telle que montrée à la Figure 6.

Figure 6: Dépendance à l’intérieur d’une capacité métier

Dans cet article, nous n’irons pas plus loin dans la définition des capacités métiers. Il faut toutefois savoir que plusieurs granularités de capacités métiers existent, et que celles-ci amènent à des fonctionnements et donc des raisonnements différents en termes d’analyses des métiers et des données. Il existe suffisamment de théories et de cours pour permettre d’aller encore plus loin. Je conseille toutefois de se référer aux théories liées à l’architecture métier en lien avec des architectures d’entreprises, tels que TOGAF d’OpenGroup, BIZBoK de la Business Architecture Guild et CHAMPS2 d’APMG International.

Nous allons maintenant exploiter ces capacités métiers pour plonger dans l’analyse des flux d’information.

En nous basant sur la Figure 3, nous constatons que les dépendances entre capacités métiers se réalisent telles que représentées à la Figure 7 ci-dessous.

Figure 7: Dépendances entre capacités métiers

Cette information est donc partagée entre 2 capacités métiers. En simplifiant à l’extrême, on peut en déduire que l’une produit l’information, et que l’autre la consomme. De manière plus précise, et certainement plus correcte dans les entreprises, voici ce qu’il faut en déduire :

Durant ses activités, par l’intermédiaire soit de ses automatismes (ressources technologiques), soit manuellement via ses ressources humaines, lorsqu’une capacité métier modifie une information, elle envoie un évènement opérationnel.

Une autre capacité métier, à l’écoute de ces évènements, reçoit la notification de l’évènement qu’une information a été modifiée. Ceci correspond à un flux appelé « flux tiré » si on applique les bonnes pratiques du Lean Management.

À ce moment, cette deuxième capacité déclenche des activités afin de rechercher le sens de l’information modifiée en rapport avec ses responsabilités. La notification d’un évènement amène une collecte d’autres informations comme plus de détails sur l’information modifiée. La capacité métier s’appuie également sur des informations déjà en sa possession, c’est-à-dire celles qu’elles gèrent. Si malgré tout ce n’est pas suffisant, elle peut évidemment faire appel à d’autres capacités métiers, par exemple celles qualifiées de capacités métier de « Ressources & Support » pour encore complèter ses connaissances.

Dans l’hypothèse que le sens donné à l’information modifiée à un intérêt pour cette capacité métier, ses activités opérationnelles vont alors opérer des traitements et complèter ses propres informations. En simplifiant, c’est à partir de ce moment-là que les traitements conséquents à l’évènement opérationnel vont apporter une valeur directe ou indirecte aux clients de l’entreprise. Nous les appellerons les traitements à forte valeur ajoutée.

Figure 8: Dépendances à une capacité métier

Comme montré à la Figure8, le soutien technologique – par exemple via des applications – amène une opportunité d’automatisation du traitement. De ce fait, un flux entre des applications peut se présenter comme une conséquence à un flux d’information. De la même manière, des flux d’information entre deux capacités peuvent être une conséquence à un flux entre processus, appelé flux opérationnel . Ceci est illustré à la Figure 9 ci-dessous.

Figure 9: Vue complète des dépendances entre capacités métiers

Dans une entreprise ou une administration, le fait d’identifier les flux d’information – et donc les dépendances entre capacités métiers – permet d’analyser les flux de manière plus précise la cohérence entre les différents flux d’une entreprise (applicatifs, opérationnels, matières et valeurs). Nous verrons dans un prochain article les caractéristiques de ces différents flux et l’intérêt de les analyser.

En résumé

L’information est la donnée interprétée qui amène la connaissance.

L’information appelle à la décision dans le but d’agir.

Donc la dépendance entre 2 capacités métier ne peut être justifiée que par une information qui permet à une capacité métier d’agir au travers de ses activités dans le but de gérer une autre information ou une autre donnée, dans le périmètre de son rôle et de ses responsabilités.