L’AE au service de la planification stratégique

La planification stratégique est un pilier de la gestion d’une entreprise et d’une administration. Elle consiste à aligner les objectifs clairs et mesurables, à s’appuyer sur les changements du SI à effectuer, à maintenir un impact suffisant sur les produits numériques, tout en assurant une allocation efficace des ressources (financières, humaines et technologiques).

La planification stratégique comme levier pour aligner les objectifs métier aux capacités de l’organisation va donc s’appuyer sur l’architecture d’entreprise (AE) outil de structuration, facilitant l’adéquation entre stratégie, ressources disponibles, et objectifs opérationnels. Cet article présente concrètement comment l’architecture d’entreprise soutient efficacement les démarches de planification stratégique.

Ce que nous allons voir dans cet article :

L’AE : élément central d’une stratégie métier

L’architecture d’entreprise garantit l’articulation entre les objectifs stratégiques, les objectifs numériques et les capacités métier de l’organisation, tout en maintenant des actions (impacts) sur le système d’information (SI). Elle met en évidence les dépendances et interactions entre les processus métier, les flux d’information, et les ressources technologiques, financières et humaines.

Voici quelques sources concernant les mesures et la planification stratégique :

En conséquence, l’AE offre une visibilité des changements et de leurs impacts permettant aux décideurs de faire des choix adaptés aux évolutions du marché et aux attentes des utilisateurs finaux de l’entreprise ou des bénéficiaires (principe de l’orientation client).

Donnons un simple exemple, une administration publique souhaitant optimiser ses services aux citoyens s’appuiera sur l’architecture d’entreprise pour identifier les processus métier à améliorer et identifier les ressources nécessaires aux changements.

Les échecs de l’AE

Avant d’aller plus en profondeur dans la planification stratégique, parlons également des erreurs du passé et de leurs raisons de l’application de l’AE qu’il ne faut absolument pas reproduire. Pour cela, je vous recommande la lecture de cet article sur les désillusions de l’AE.

Cet article, publié sur Journal du Net en 2013, souligne que malgré l’objectif de créer un SI « durable », urbanisé et rentable, de nombreuses initiatives d’AE échouent. Selon Gartner, près de deux initiatives sur trois ont échoué en 2007.

Les principales causes étaient :

Mauvaise compréhension des cadres d’architecture : Les entreprises adoptaient souvent des cadres comme TOGAF sans les adapter au contexte spécifique de leur organisation. Ces cadres étaient vus comme des solutions miracle, sans vraies directives pour leur mise en œuvre.

Mon point de vue : Aujourd’hui en 2025, dans certains départements de développement IT, on constate un manque d’acceptation des directives d’architecture. Elles sont souvent jugées trop ambitieuses et déconnectées de la réalité. Malgré l’implication des architectes, dans ces départements, le résultat reste préoccupant : l’évolution de l’IT reste marginale, la dette technologique augmente, les équipes de développement sont distantes de la réalité et ne répondent pas aux besoins réels des utilisateurs. Enfin, le management montre une faible écoute des réalités de l’entreprise, préférant défendre leurs équipes plutôt que de les accompagner efficacement.
Approche trop centralisée : L’AE est souvent confiée à la Direction des Systèmes d’Information (DSI), ce qui crée un déséquilibre entre les dimensions métier et SI. Cela conduit à une approche régalienne où les architectes d’entreprise sont considérés comme des experts omniscients, ce qui nuit à l’innovation.

Mon point de vue : Aujourd’hui en 2025, l’effet « tour d’ivoir » n’existe généralement plus. L’AE au sein des entreprises est principalement en lien dans les gouvernances du changement de l’entreprise et donc intégrée aux différentes stratégies métier et IT. Afin de rester en contact avec la réalité des équipes (autant métier qu’IT) il est important que l’AE soit consciente du terrain. Je vous recommande de lire l’article de ce blog pour plus de détails : L’architecture d’entreprise et sa chaîne d’analyse.
Manque de promotion et de gouvernance : Les formations sur l’AE sont souvent inefficaces, et les canaux de diffusion ne sont pas bien utilisés. Le manque de contrat clair entre les projets et l’AE entraîne des frustrations.

Mon point de vue : Aujourd’hui en 2025, l’AE promet et s’engage sur des résultats. Mais elle ne le peut que si les autres équipes – qui prennent en charge l’exécution de ce changement – respectent leurs engagement (cfr points précédents). De ce fait, il devient intéressant avant de démarrer tout projet que les équipes se rejoignent autour d’un contrat où chacune des parties marque leur accord et à ainsi l’occasion de s’exprimer en amont de tout changement. Ceci est très proche de ce qui est appliqué dans le bâtiment avec les « Architecture Building Permit » (ABP).

Pour réussir, les entreprises doivent alors adopter une approche plus intelligente et collaborative. Cela implique de définir une proposition de valeur partagée entre métier et IT, d’adapter les cadres d’architecture au contexte de l’entreprise, et de mettre en place une gouvernance itérative et incrémentale.

Je vous recommande cette lecture :

L’AE au coeur de la transformation digitale de urbaea.org

Sur base de ces considérations, allons maintenant plus en détails …

Le rôle et les responsabilités de l’AE dans la planification stratégique

Alignement stratégique

L’AE agit comme un GPS, guidant les projets IT vers l’atteinte des objectifs stratégiques. Elle permet de définir clairement la destination (objectifs stratégiques) ainsi que les obstacles potentiels (contraintes techniques, financières, organisationnelles), assurant ainsi une « navigation » efficace.
L’AE agit comme un système de navigation stratégique, traduisant ces objectifs métier en feuille de route technologique. Biensûr cette fonction va au-delà d’une simple cartographie statique : elle identifie les contraintes techniques (par ex: interopérabilité des systèmes), financières (par ex: budgets plafonnés à 15 %) et organisationnelles (par ex: résistances au changement).

Anticipation

L’AE permet d’anticiper les besoins métier, d’aligner précisément les projets IT à la stratégie globale et d’optimiser l’allocation des ressources, évitant ainsi les projets redondants ou inutiles et maximisant l’impact des investissements IT. Pour plus de détails, cfr l’article dans ce blog : Aligner les produits numériques à la stratégie d’entreprise (via un Business Case)

Optimisation, mutualisation et rationnalisation des ressources

L’AE facilite l’identification des opportunités de mutualisation et de transversalité des solutions IT mis en place par les projets, réduisant ainsi les coûts en évitant les duplications. Par exemple, elle peut mettre en évidence les services IT partageables entre différentes entités d’une même organisation.

L’AE est en capacité de mettre en place une approche systémique pour maximiser l’impact des investissements IT à travers (exemple déjà mis en place dans des organisations):

L’analyse des redondances : Identification des services IT réutilisables (ex. API de paiement standardisées)
La modélisation des coûts : Calcul du TCO (Total Cost of Ownership) intégrant maintenance, formation et obsolescence programmée
L’arbitrage capacitaire : Règles d’allocation des ressources humaines/techniques basé sur la criticité métier

Gestion de la proposition de valeur

L’AE centre ses efforts sur la proposition de valeur faite aux métiers, en démontrant concrètement les bénéfices apportés par les produits numériques. Ceci garantit que les projets IT répondent effectivement aux besoins réels des métiers et facilite l’adhésion des parties prenantes.

L’AE doit permettre d’intégrer des métriques qualitatives comme :

Indice de satisfaction utilisateur
Taux d’adoption des nouvelles fonctionnalités
Impact sur la dette technologique

Gouvernance et transparence

L’AE améliore la gouvernance en documentant clairement les principes architecturaux et standards d’architecture, facilitant ainsi les décisions et garantissant la cohérence globale du SI.

Transformation numérique

En soutenant la transformation numérique, l’AE offre une vision intégrée du système d’information, identifie les opportunités d’innovation et facilite la mise en œuvre des projets de modernisation technologique.

Gestion du changement

L’AE fournit un cadre efficace pour analyser l’impact des changements, planifier les migrations et communiquer efficacement avec les parties prenantes, contribuant ainsi à une gestion structurée des évolutions.

Collaboration

L’AE favorise la collaboration en établissant un langage commun et un cadre de référence partagé entre tous les acteurs impliqués, renforçant ainsi la cohérence des choix technologiques et stratégiques.

L’importance des indicateurs

Dès que l’AE devient suffisamment mature, sa pratique doit amener à s’engager (« à mouiller sa chemise » comme je dis souvent 😉). Les promesses faites devraient idéalement amener à définir avant tout changement des indicateurs.

Je dis idéalement car ce n’est pas facile d’objectiver les changements si l’organisation n’est pas assez mature pour s’organiser sur autour de métriques. Donc dans le pire des cas, de manière confidentielle, soit au sein de l’Architecture Board (AB), soit au sein des équipes d’architecture, il faut mettre en place ces métriques. L’AE montera en maturité en mettant en place un cadre où les décisions stratégiques seront guidées par des indicateurs clés de performance (KPIs).

Voici quelques sources :

Ces indicateurs stratégiques incluent notamment :

Indicateurs des ressources financières :

Coût total des opérations IT (Total Cost of Ownership – TCO) ;
Retour sur investissement des initiatives IT (ROI) ;
Budget de modernisation des infrastructures IT par rapport aux coûts de maintenance des systèmes existants.

Indicateurs des ressources humaines :

Charge de travail des équipes IT et métier ;
Niveau de maturité en compétences technologiques ;
Capacité d’adoption des nouveaux outils et processus.

Indicateurs des ressources technologiques :

Disponibilité et performance des services IT (SLA, uptime) ;
Nombre d’incidents IT critiques par mois (Mean Time Between Failures – MTBF) ;
Temps moyen de résolution des incidents (Mean Time To Resolution – MTTR).

Ces indicateurs permettent de mesurer concrètement l’efficacité et l’impact des actions menées dans le cadre de la stratégie, mais pas seulement.

Toute analyse en architecture désigne un gap entre l’as-is et le to-be. L’ADM de TOGAF montre qu’en réalité plusieurs gaps existent au travers des différentes perspectives métier, SI et technologique (Phases B à D). De là, tout changement doit être identifié mais surtout cadré au travers de ces gaps. C’est pourquoi il est important que les indicateurs de performances en tiennent compte et biensûr démontrent que le changement impacte réellement l’un de ces gaps. Lors de l’exécution de la stratégie, ces gaps deviendront alors un guide pour comprendre les impacts réels (et positifs 😉) du changement.

Le rôle stratégique des Architecture Building Blocks (ABB)

Les Architecture Building Blocks (ABB) sont des composants standardisés du système d’information. Leur utilisation permet de concrétiser les changements en structurant clairement les évolutions techniques et fonctionnelles.

Voici quelques sources :

TOGAF-Building block
Article sur les ABB et son exemple

De plus, en planification stratégique, les ABB garantissent que chaque nouvelle initiative contribue aux objectifs globaux de l’entreprise en évitant la création de silos ou de redondances techniques. Par exemple, une institution publique souhaitant moderniser son administration et son IT utilisera des ABB pour définir précisément les composants technologiques à adapter, remplacer ou conserver. Les ABB étant directement liés aux processus métier, aux capacités métier et aux objectifs stratégiques de l’administration, ils assurent ainsi la cohérence globale des initiatives.

Par exemple, dans le cadre d’une refonte d’un système d’information hospitalier, les ABB permettront de préciser quels éléments IT doivent être conservés pour leur robustesse, ceux qui nécessitent une adaptation afin d’améliorer leur intégration, et ceux qui doivent être entièrement remplacés pour répondre aux nouvelles exigences métiers.

Les principaux avantages des ABB

Les ABB offrent plusieurs avantages clés dans la planification stratégique :

Modularité et flexibilité : Les ABB sont des composants modulaires et réutilisables, permettant une grande flexibilité dans le développement de l’architecture d’entreprise. Ils facilitent l’assemblage de systèmes complexes à partir de composants standardisés, ce qui simplifie les mises à jour et les remplacements.
Alignement stratégique : Les ABB garantissent que chaque nouvelle initiative contribue aux objectifs globaux de l’entreprise, en évitant la création de silos ou de redondances techniques. Ils assurent ainsi la cohérence globale des initiatives.
Guidage technologique : Les ABB sont conscients du paysage technologique et guident le développement des Solution Building Blocks (SBB) en spécifiant les exigences au niveau logique, indépendamment des technologies spécifiques ou des fournisseurs.
Capture des exigences architecturales : Les ABB capturent une large gamme d’exigences architecturales, y compris les processus métier, les modèles de données, les fonctionnalités des applications et les normes technologiques. Cela permet d’assurer que les solutions répondent aux besoins spécifiés de manière cohérente et intégrée.
Gestion des risques : En structurant clairement les évolutions techniques et fonctionnelles, les ABB aident à gérer les risques liés à la dette technologique et à assurer que chaque investissement répond à une finalité métier.

Comment l’AE facilite-t-elle une gouvernance stratégique efficace ?

L’architecture d’entreprise joue un rôle clé dans la gouvernance d’entreprise en structurant le pilotage stratégique des initiatives IT. Elle permet notamment :

D’identifier clairement les responsabilités des parties prenantes ;
De contrôler les risques liés à la dette technologique ;
De s’assurer que chaque investissement répond précisément à une finalité métier.

Toutefois, l’AE au travers de sa propre gouvernance d’architecture (cfr Architecture Board de TOGAF par exemple) permet également de lancer des revues itératives des ABB. Et ceci dans le but d’assurer une agilité de l’architecture avec des méthodologies comme SAFe et/ou SCRUM.

Par exemple, lors de l’acquisition d’un CRM public, l’architecture d’entreprise permet à l’organisation de vérifier que chaque fonctionnalité développée contribue directement à l’objectif d’amélioration du parcours usager, tout en maîtrisant les coûts et les risques techniques associés.

Conclusion

Ainsi, l’architecture d’entreprise apparaît comme un levier important de la planification stratégique, garantissant l’alignement continu entre les objectifs métier et les ressources de l’entreprise grâce à l’utilisation des indicateurs clés de performance (KPIs) et des Architecture Building Blocks (ABB).

L’articulation cohérente de ces éléments avec la chaîne d’analyse stratégique (L’architecture d’entreprise et sa chaîne d’analyse) favorise une gouvernance maîtrisée, assurant une évolution du système d’information, en onction des objectifs de l’organisation.

Lilian Duchêne